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Adaptación de la estructura organizacional a la estrategia


Du Pont, una empresa fabricante de explosivos en las guerras mundiales, al llegar la paz se diversificó a sectores como plásticos y pinturas. Sin embargo, para administrar su "portafolio", conservó sus estructuras funcionales de forma que todas las actividades de la producción y marketing para explosivos, pinturas y plásticos se centralizaban en los directivos comunes de dichas funciones. Para validar esta nueva estrategia de diversificación, la empresa adoptó una nueva estructura, con divisiones descentralizadas para cada uno de los negocios, otorgándole a la organización el éxito que le acompaña hasta hoy basándose en la estructura requerida por la estrategia.


Otros autores, como David J. Hall y Maurice A. Saias en su "Strategy Follows Structure" consideran que este proceso pudiera tener lugar de una forma diferente al ejemplo al ejemplo antes citado, donde la estructura de personas, encargos, cargos, capacidades y relaciones que en la actualidad tiene una compañía, determina en gran medida el tipo de oportunidades estratégicas que verá y será capaz de aprovechar la dirección.


Adaptación de la estructura a la estrategia


El éxito de una empresa depende de una estrategia exitosa, pero no sólo es ello sino que es la unión de toda la organización debajo de esa estrategia y la seguridad que todas las tareas administrativas y operativas importantes se hagan de tal manera que cumplan con los requisitos para su ejecución.


Algunas pautas para ajustar la estructura a la estrategia según la pericia:

  1. Difundir con exactitud las funciones y tareas claves necesarias para ejecutar con éxito la estrategia

  2. Analizar sobre la forma en que las funciones y unidades críticas, de la organización, para la estrategia se relacionen con aquellas que sólo son rutina y con aquellas que proporcionan apoyo al personal.

  3. Hacer que las unidades de negocio y las funciones críticas para la estrategia sean los principales bloques de construcción de la organización.

  4. Determinar los grados de responsabilidad necesarios para dirigir cada unidad de la organización, teniendo en cuenta tanto los beneficios como los costos de la toma de decisiones descentralizada.

  5. Ajustar coordinación entre las diversas unidades de la organización entre los mecanismos de adaptación


Estrategia de Chandler


Uno de los padres de la Planeación Estratégica, Alfred D. Chandler [AR1] definió una estrategia compuesta por cuatro etapas básicas de crecimiento que normalmente son utilizadas en forma secuencial por las organizaciones para asegurar su supervivencia y sugirió la estructura apropiada para cada etapa de desarrollo, según la estrategia, la que incorpora no solo de recursos financieros, sino que también el uso de recursos logísticos y de las personas.

  1. Expansión en Volumen;

  2. Dispersión Geográfica,

  3. Integración Vertical

  4. Diversificación de productos y/o servicios

Este experto consideró que es indispensable que exista una correspondencia entre la estrategia y la estructura organizacional, para asegurar que la estrategia tenga un resultado exitoso.

  • Ambiente: Estable o inestable.

  • Estrategia: Eficiencia y eficacia interna o adaptación externa.

  • Tecnología: Rutinaria o no rutinaria.

  • Tamaño: Grande o pequeño.

  • Procesos humanos: Liderazgo, toma de decisiones, trabajo en equipo, etc.

Consideró además que la relación entre estructura y estrategia tiene dos limitaciones a considerar:


a. Carácter de demora o tiempo necesario para su adaptación y

b. Capacidades reales de la empresa para su implantación.


Como lógico resultado de cualquiera de estas dos limitaciones, está el hecho de que puede que la estructura empresarial no refleje el grado real de orientación al mercado real.


Evolución organizacional


En estos procesos, la interacción de personas facilitan el desarrollo de valor, sostenidos en una cultura que hace en forma “automática”, “transparente” o por omisión en ciertos procesos, dando lugar a la cultura de la innovación: fondo compartido, y no discutido de la forma y/o el sentido de hacer las cosas.


En palabras de Alejandro Reyes Arellano y Omar Cid, “esta ecuación entre condiciones de entorno y mecanismos adaptativos, se va modificando debido a que sus componentes van cambiando en la relación que sostienen, modificando sus características en la medida en que se van vinculando, cada uno por separado y al mismo tiempo en la propia vinculación, adaptándose progresivamente hasta encontrar la forma en la que sean complementarios”.

Ambos especialistas coinciden en que la innovación cultural es una forma de evolución organizacional que se manifiesta en un proceso auto-sostenido de cambio y aprendizaje, lo que posibilita el emerger de un estilo innovador.


“Estos procesos de innovación cultural consideran la participación activa y responsable de los actores implicados en la organización directa e indirectamente, donde sin importar la relación jerárquica (ni vertical ni horizontal), el compromiso estará en el propósito del colectivo que reside en el largo plazo”, concluyeron ambos expertos en su análisis.


Tal y como lo afirmó el Doctor en Dirección de Empresas, Carlos de Carlos Stoltze, debe tenerse presente que, si bien la consistencia entre las estrategias y formas estructurales son determinantes para el éxito empresarial, no son los únicos aspectos de que depende que las estrategias sean no sólo inteligentes, sino además susceptibles de ser aplicadas en la realidad.


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